凌晨4点的邯郸美乐城，商场未开门，数百人带着小马扎排起长队，队伍绕商场两圈。

　　今年8月3日，这座河北小城因披萨出圈，邯郸首家达美乐开业12小时狂售6020张披萨，卖出54万元，打破达美乐全球21000家门店的历史纪录。

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　　在县城风生水起，偏偏在一线城市“门可罗雀”，入华足足28年，接连亏损快10年的达美乐，为何突然在县城“大打出手”？

　　邯郸首店，有人从凌晨4点等到上午10点开门，有人在小红书做足点单攻略，缩短等待时间，就是这样一家店，当天就干出54万。

　　在北京某商圈的达美乐门店，用餐时段餐桌空荡，仅2张外卖单。附近居民说：啥时候去都没啥人。

　　一边是小城的抢购潮，一边是大城的冷冰冰，达美乐的“冰火两重天”，正戳中当下餐饮市场的核心变局。

　　1960年在美国起家，凭借“30分钟必达”的外卖承诺，闯成全球第二大披萨品牌，坐拥21000家门店的庞大版图。

　　深色卡座、高脚杯柠檬水，连服务员在旁点单的仪式感，都让国人下意识觉得：披萨=必胜客。

　　而同期的达美乐，没有必胜客的“先发制人”，也没有找到自我定位。有网友说：当年楼下就有达美乐，生意不怎么样，没几年就倒闭了。

　　早期在中国，它还深陷特许经营分散的困境，经营权几经周折，发展节奏慢。2010年，法国家族信托控制的公司收购部分区域特许经营权，组建了如今的达势股份。

　　直到2017年，达美乐总算迎来破局契机，引入前麦当劳特许经营的高管王怡出任CEO，先是续签10+20年特许经营协议锁定长期发展权，将业务版图扩展至全中国。

　　可即便如此，它的扩张节奏还是拖沓。2022年递交IPO招股书时，只进驻北京、上海等10个城市，门店仅508家，远不及必胜客的2800家和尊宝的2100家。

　　从2020到2023年，达美乐在中国连续亏损，累计亏损近10亿元，处于越做越亏的惨境。

　　2023年登陆资本市场的首日，遭遇跌破发行价的打击，市值应声跌落60亿港元，开局就不利。

　　作为漂洋过海的外来品类，披萨说到底还是“水土不服”，早期定价虚高不说，还和国人的饮食习性脱节。

　　本土餐饮品牌又不断创新，从性价比到场景化全面挤压外来品牌的生存空间，达美乐自然难以突围。

　　好在它转变思路。卷不过一线，不如转身扎进下沉市场，这里的消费者对“洋快餐”有新鲜感，又格外看重性价比，而且同品类的竞争也相对缓和。

　　2025年，达美乐在中国的门店扩张目标是300家，目前已完成。累计门店达1283家，覆盖51座城市。

　　下沉市场的投资性价比拉满，达美乐官方透露，北京上海等一线城市的新店，成本回收要33个月。

　　一：稀缺性催生尝鲜，对二、三线城市的消费者来说，达美乐是新入驻的外来牌子，自带话题，再加上社交媒体发酵，排队热潮轻而易举。

　　二：性价比契合下沉市场，两人一份80元左右的套餐，就能搞定小聚餐，比必胜客更有价格优势。

　　三：下沉市场外卖适配度高，这里的外卖配送半径较小，达美乐的“30分钟必达”更容易实现。快速配送的口感更佳，消费者体验也更好。

　　首要原因是餐饮市场饱和，必胜客占据高端市场，尊宝抢占大众市场，市场格局早已定型；

　　并且大城市的人口味更挑剔，披萨又不是刚需品类，被新的网红餐饮替代也很正常。

　　重点是一线城市运营成本高昂；骑手和配送资源会进一步压缩利润空间；无论是门店租金，还是人力开支，下沉市场的成本相对较低。

　　当下沉市场成为达美乐的“营收阵地”，这波反向扩张的操作，的确让它“扭转乾坤”。

　　达美乐虽然是做餐饮，但它更像一家“供应链公司”；供应链是4D体系的核心。

　　首先是Delivery（配送）：“30分钟必达”的承诺，是达美乐的核心标签。因此，要严控门店选址，优选社区附近区域，确保配送范围覆盖效率；还要重赏骑手，收入与准时率、好评率直接挂钩。

　　其次是Digital（数字化）：达美乐APP和小程序都是“全流程透明化”，制作进度、骑手位置随时可看；从面团发酵到配送上门，也是清晰可见。

　　然后是Dough（面团）：披萨的核心原料必须采用“标准化生产”，通过中央工厂加工后配送到门店，门店简单加工即可入炉；

　　最后是Distribution（分销）：达美乐在全国布局多个中央工厂，实现“原料采购-预加工-配送”全链条把控，大部分原料与供应商签长期同价合同。

　　这套战略让达美乐实现“高效运营和成本可控”的目标，不过，放下“外卖执念”，才是更有效的调整。

　　早年在美国市场，它正是靠外卖极致，成为全球披萨巨头，可入华后，“外卖至上”却屡屡碰壁。

　　以前达美乐在中国开的店，堂食区域只占一半，七成收入依赖外卖，还执着自营配送模式。

　　但国内第三方配送平台早已成熟，达美乐自营骑手的人力成本居高不下，连门店员工都要临时客串骑手外出送餐救急。

　　而且1.5公里的配送半径限制，在一线城市覆盖不了多少客源，下沉市场虽适配这个配送距离，可当地消费者更乐意到店尝鲜。

　　2022年，达美乐终于想通，Delivery（配送）不再是唯一核心，而是升级为“全渠道协同”。

　　外卖端不再强制所有门店开通，新的下沉市场门店大多只开放堂食和外带，还尝试和第三方平台合作；堂食端面积扩大，融入本地文化，打造“打卡场景”。

　　Digital（数字化）也跟着升级，APP能追踪外卖订单，也能预约堂食，提前点单到店即取。

　　调整后达美乐彻底盘活了，人力成本和回本周期都有所下降。沈阳首店靠堂食+外带，创下198天卖1110万的记录，远超依赖外卖的老店业绩。

　　原料采购上，集中采购提升议价能力，比如奶酪由一家供应商长期大量提供，能拿到更低价；

　　面团统一生产，和4D战略的Dough（面团）、Distribution（分销）形成闭环。

　　门店选社区底商、区域中心，租金比一线%以上；不再雇佣大量骑手，门店员工只需专注制作和服务；

　　达美乐终于摆脱持续多年的亏损，归母净利润达到了约人民币5519.5万元。

　　打开达美乐APP或社交账号，满屏的优惠活动。买一送一、新人立减20、团购直降50……

　　“白热化”阶段。必胜客推出99元双人餐；尊宝常年买一送一，甚至还有其他品牌跨界做披萨。

　　消费者对新品牌的新鲜感不会持久，当没了打卡的社交价值后，能否有回头客，还是要看产品和体验。

　　达美乐的产品力还没有绝对的优势。有消费者吐槽：开业跟风买了，中间有馅料的还行，周围饼底太厚了，不好吃，不会再买了；还有很多消费者也有相似的想法。

　　“偶尔尝鲜”，但非日常所需餐饮。仅凭“首店效应”和价格战，很难维持长期增长。

　　食品安全最受关注，有消费者反映，披萨中吃出异物，客服只是敷衍的退款解决；还有外卖的披萨凉透，口感极差，客服却说“配送超时非门店责任”，拒绝补偿。

　　优惠券套路也引发大量投诉，网友吐槽：满心欢喜领了优惠券，结果要么用不了，要么过期，感觉被欺骗了。

　　服务态度下滑也是主要投诉点，随着门店激增，人员培训也跟不上；部分门店员工点单时不耐烦，咨询时不回应等情况。

　　达美乐的“核心战场”势必有影响。未来，达美乐还是要从“流量驱动”升级“价值驱动”。

　　持续优化产品创新，打造差异竞争力；还要加强门店管理和服务培训，解决口碑隐患；

　　可达美乐还不能“高枕无忧”，只有顺势而为。往后是创造机会，还是原地徘徊，就看达美乐的走向了。