，800万家门店争夺有限客源，连锁化率集中与资本外卖乱战加速洗牌，头部品牌以利润回血与扩张降速应对，但客单价、翻台率、同店销售三大指标普遍承压，预示着

　　截至 2025 年中，中国餐饮行业已步入高饱和、高竞争的存量时代，行业洗牌与结构重塑的进程正在加快。

　　数据显示，截至 2025 年 3 月，全国餐饮门店总数接近 800 万家，平均每 760 人就有一家餐厅，市场饱和度已接近极限。

　　2025 年上半年，新开门店 302 万家，但同时关闭的门店也有 296 万家，净增仅约6万家。

　　这意味着行业已完全进入“开店与闭店动态平衡”的存量竞争阶段，增长不再依靠市场扩容，而是直接来源于对竞争对手市场份额的争夺。

　　在市场竞争日益激烈的情况下，餐饮行业的连锁化率持续上升，2020 年至 2024 年从 15% 提升到 22%，2025年预计达到24%，头部品牌的集中度显著提高，马太效应愈发明显。

　　以茶饮赛道为例，其连锁率高达 20%，瑞幸、蜜雪冰城等品牌的门店数量超过万家，并且正加速向县域市场下沉。

　　在存量竞争的环境下，“大鱼吃小鱼”的现象更加突出，行业洗牌速度加快。2025 年上半年，有 150 个餐饮品牌倒闭；快餐行业的情况尤为严峻，一年闭店 54.7 万家，平均每分钟就有一家门店关停，小龙虾、牛蛙、黄焖鸡、麻辣烫等品类的闭店频率最高。

　　2025 年上半年，京东、淘宝先后入局外卖市场，引发新一轮外卖大战，推高餐饮市场竞争强度。期间，超 800 亿补贴短时间内流入餐饮行业，外卖平台订单量一度达0.5亿单。

　　这让餐饮行业处境更艰难：不少门店客源流失，部分门店外卖订单越多亏损越严重，员工忙碌却利润下滑。

　　同时，消费者购买行为转向外卖，数据显示部分消费者月点外卖超两次，30 元以下订单占比 74.3%，外卖年复合增长率超 2%。

　　整体来看，餐饮头部企业在2025年上半年呈现出初步的“止跌回血”迹象，但回暖基础尚不牢固，且不同细分赛道冷暖不一。

　　一方面，盈利改善是当前最积极的信号。一部分企业盈利能力显著增强，例如达势股份（达美乐中国运营商）上半年利润同比增长约5倍，味千中国、太兴集团、锅圈、周黑鸭、古茗等企业净利润增速均超过100%，其中味千中国成功实现扭亏为盈。

　　另一方面，亏损收窄也反映出部分企业的经营修复。呷哺呷哺、奈雪的茶、叙福楼集团等重点企业的亏损额较去年同期均大幅减少，显示出降本增效等措施开始发挥作用。

　　（1）区域市场承压。香港市场受旅游人数减少及租金高企等因素冲击明显，近半年已有超20家本土连锁餐饮品牌结业。

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　　（2）传统正餐与老字号挑战依旧。以全聚德、广州酒家、同庆楼等为代表的老字号及中高端酒楼型企业，经营仍持续承压，转型压力较大。

　　（3）新茶饮扩张近乎停滞。尽管势头相对良好，但赛道内卷加剧，规模扩张已大幅放缓。数据显示，截至2025年6月底，26个主流新茶饮品牌门店总数较2024年底仅净增858家，整体增长率仅为0.74%，市场饱和迹象明显。

　　在存量时代，餐饮市场的竞争态势发生了显著变化，客单价、翻台率和同店销售增长等指标的变化清晰地反映了这一趋势。

　　为应对消费趋于理性及激烈的市场竞争，众多头部品牌主动或被动下调价格，致使客单价明显下降。

　　例如，海底捞的客单价从 2023 年上半年的 102.9 元降至 2025 年上半年的 97 元；

　　全聚德推出小份套餐及外卖优选后，客单价从此前堂食人均超 150 元降至 50-80 元。

　　门店客流被高度分散，“僧多粥少” 的局面使得餐厅难以维持以往的高效运转。在正餐及火锅这类对堂食依赖度较高的赛道中，不少品牌同店销售额与翻台率均呈下滑趋势。

　　2025 年上半年，海底捞接待顾客人数近 1.9 亿人次，平均翻台率由去年同期的 4.2 次 / 天下降至 3.8 次 / 天；

　　小菜园 2025 年上半年一线、新一线及三线城市门店翻台率同比下降 0.1 个百分点；

　　绿茶集团 2025 年上半年整体翻台率虽有所上升，但华北、广东等区域翻台率却出现明显下降趋势。

　　2025 年上半年小菜园同店日均销售额下降至约 2.29 万元，同比下降 7.3%；

　　呷哺呷哺餐厅 2024 年同店销售额下滑 23.3%，凑凑餐厅 2024 年同店销售额下滑 32%；

　　绿茶集团 2025 年上半年同店销售额下滑 1.7%，环比 2024 年下滑 10.3%，虽下滑幅度大幅收窄，但仍呈下滑态势。同店销售增长承压意味着即使是运营成熟的旧有门店，其销售额也出现了停滞甚至负增长。

　　这三项指标的同时下滑，再次共同指向一个结论：市场已从“增量竞争”彻底转向“存量争夺”。餐饮品牌必须认清这一现实，及时调整经营策略，以适应新的市场环境。

　　面对存量竞争加剧、成本压力攀升的行业困局，2025年上半年餐饮巨头们积极转型，通过三大核心策略寻找增长突破口：

　　一是通过关店止损、供应链数字化和成本压缩实现“效率革命”，从规模扩张转向精益运营；

　　二是加码外卖业务，使其从补充渠道升级为增长主引擎，占比提升至40%以上；

　　三是探索多品牌矩阵和跨界业态，以海底捞“红石榴计划”为代表，通过副牌切入细分市场挖掘新增量。

　　在这个存量时代，必须认清一个现实：与其执着于开千家万店，不如保持谨慎。现在很多餐饮品牌已经意识到，市场早已从增量转向存量，过去那种能靠千店万店填补空白的时代已经不存在了，如果盲目扩张，只会导致自我竞争，还会稀释品牌资源。

　　基于这种认知，餐饮品牌的增长意识也开始发生转变：从以前的外延式增长—— 也就是通过不断开新店来扩充总营业额，转向了内涵式增长 —— 通过提升单店利润、提高单店盈利质量来增加整体利润。

　　随着这种思想转变，餐饮企业也开始做出具体的战术选择，核心就是一方面开源、另一方面节流。

　　比如卤味赛道在“增利不增收” 的情况下，不少品牌都通过关掉一批盈利不佳的门店来提升整体门店效益，煌上煌 2025 年上半年关闭了 762 家门店、周黑鸭关闭了 167 家门店。

　　即便是以扩张为主流的茶饮赛道，奈雪半年也关掉了 160 家门店；呷哺呷哺上半年在中国大陆也关掉了 29 家呷哺呷哺餐厅以及 23 家凑凑餐厅，去年更是关掉了 219 家门店。

　　再如今年 6 月，汉堡王中国表示，会关闭部分选址及运营不佳的门店，也会同步开出一些新店，这一调整预计会使 2025 年汉堡王中国的门店总数有所下降。

　　另一方面可以把持续消耗资源、又无法产生预期利润的“负资产” 从系统里剔除，避免长期亏损。

　　这些选择都基于对存量市场的精准认知—— 市场已经趋于饱和，门店之间开始零和博弈，每开一家新店，很可能只是分流了自家老店的客户，甚至连成本都覆盖不了，所以 “效率” 自然取代 “规模”，成了新的竞争壁垒。

　　与以往相比，众多餐饮品牌不再一味执着于开出千店万店。相反，在开新店这件事上，它们的态度变得相当谨慎。

　　相较之前，不少品牌在今年上半年的开店速度明显放缓，新开门店数量停留在两位数甚至个位数以内。

　　例如小菜园2025 年上半年仅新增 5 家门店；绿茶餐厅截至 2025 年 6 月 30 日末，其旗下共有餐厅 502 家，较 2024 年底的 465 家同比净增 37 家 。

　　一营联营模式、档口专门店等轻资产模式兴起，降低创业门槛。如米村拌饭通过合伙人模式快速扩张，档口专门店投资小、回收快，适合首次创业者。

　　二深耕已开发商圈，减少异地管理成本。例如蜜雪冰城调整开店政策，强调要合理布局点位，关注景区、院校、新商场、交通枢纽、厂区等空白市场点位，在巩固现有市场的基础上进行拓展。

　　三全面梳理门店，对于经营不好的门店合同到期后不再续约，重新移位调整周边商圈有变化的门店，只保留赚钱的门店，确保每一家门店都实现盈利，注重开店的质量而非数量。

　　四通过推出新店型、新产品来寻找增量，强化复合业态与文化体验。如奈雪的茶推出“奈雪 Green”，以茶饮 + 轻食满足都市健康化需求；霸王茶姬开出 “超级茶仓”，通过茶饮 + 烘焙重塑第三空间体验；7 分甜开出杨枝甘露专门店，把爆款直接升级为门店核心。

　　一方面，前端以优化租金和人力成本为主。即便不关店，很多企业也在前后端各项主要开支项目上发力，力求降低成本。

　　在人工方面，小菜园拟用 1 亿元采购 2000 台炒菜机，使得员工成本从 7.26 亿降至 6.66 亿。

　　在空间层面，2025 年，小菜园将单店面积精简至 220-250m²，相较于原本的 350m²，装修和房租成本都显著降低。

　　另一方面，后端供应链的采购、生产、物流、仓储也是企业降本增效的关键环节。

　　例如蜜雪冰城实现核心饮品食材100%自产，在全国建立5大生产基地和70余条智能生产线，大幅降低了原料成本。

　　古茗98%的门店实现“两日一配”冷链，坚持产地直采模式，直采比例达85%，有效控制了采购成本。

　　茶百道建成26座仓配中心，采用“干线+城市+快递”三级配送模式，实现 93.8% 的门店下单补货次日达，提高了供应链效率，降低了物流成本。

　　此外，数字化转型成为餐饮企业降本增效的重要手段。以呷哺呷哺为例，2025 年上半年其预期亏损同比大幅收窄，主要有三方面原因：

　　一是公司致力于成本优化，以数字化供应链驱动结构性降本增效，依托集采优势，打通供应商协同链路；

　　二是持续升级新型物流枢纽及标准化流程，优化配送路径网络，实现运营效率提升与综合成本下降，改善了经营效益；

　　三是通过优化餐厅布局结构，包括关闭低效餐厅、新增餐厅重点聚焦高潜力区域等举措提升运营效率，预计对关闭及持续亏损餐厅的资产减值损失计提金额较 2024 年同期大幅下降约 64.1%。

　　在这个存量竞争的时代，餐饮品牌的增长逻辑已发生根本性转变：外卖业务正从过去的“补充渠道”，强势进化为驱动业绩增长的核心引擎。

　　其收入占比与增速的同步跃升，标志着它已彻底迈入“主力战场”。头部品牌的数据最具说服力：

　　小菜园外卖收入达10.57亿元，同比增长13.7%，占整体收入比重攀升至39.0%；

　　海底捞外卖业务半年斩获9.3亿元，以近60%的增速跃升为第二大收入来源；

　　绿茶集团则呈现爆发式增长——外卖收入同比猛增74.2%至5.24亿元，占收比提升至22.9%。

　　这一趋势更意味着品牌战略的主动倾斜。绿茶集团凭借外卖的高速扩张，有效对冲了堂食增长放缓（仅13.2%）的压力；海底捞则视其为远超平均增速的“第二增长曲线”。

　　业界共识在于，当前外卖占比远未触顶，尤其是低基数品牌与下沉市场，未来必将成为存量竞争中破局的关键支点。

　　然而，外卖的狂飙并非没有代价。平台补贴大战的喧嚣之下，餐饮品牌正深陷“增收不增利”的现实困境。

　　一是利润遭挤压的残酷现实。为争夺流量，部分茶饮店单杯外卖到手收入仅1-2元，几乎被包装成本（1.1-1.3元）侵蚀殆尽，算上食材与运营成本，每10单中甚至出现1-2单微亏，激烈竞争直接摊薄单杯利润。

　　二是引发成本压缩的恶性循环。为寻求利润平衡，商家被迫暗中“降本”：小红书上的“刷锅水咖啡”吐槽、牛皮纸盒降级为廉价塑料膜、“满杯奶茶”变成“半杯冰”，乃至食材标准降低、份量缩水、堂食与外卖区别对待……这些已成为一些商家维持经营的无奈“潜规则”。

　　在存量竞争时代，餐饮品牌的增长逻辑已然发生转变。除开拓外卖渠道外，诸多企业纷纷尝试推出副牌、开设新店或跨界经营，以此拓展消费场景，寻求更多增量。其中，海底捞堪称典型代表。

　　海底捞借助多品牌、多业态加盟模式，凭借现有优势开辟第二、第三条增长曲线 月，海底捞内部宣布启动 “红石榴计划”，旨在孵化培养新品牌。

　　截至 2025 年 6 月，除海底捞主品牌外，已成功孵化出包括宴请、烤肉铺子火锅、火焰官、小嗨火锅、小嗨爱杂等在内的 11 家餐厅品牌，旗下共计 14 个餐饮品牌，拥有 120 家餐厅 。

　　这一副业探索成效显著，为海底捞贡献了可观收入。在财报中，海底捞将这一业务归为 “其他产品收入”，该板块收入达 5.96 亿元，较去年同比增幅高达 226%，对整个集团的收入贡献占比也从 0.8% 跃升至 2.9% 。

　　受此激励，海底捞于 2025 年 8 月进军社区店领域，在北京昌平开出首家火锅社区店。该社区店经营模式灵活，早上售卖 1.9 元的麻花，深夜摇身一变成为烧烤摊，营业至凌晨 3 点，还通过发放折扣券吸引银发客群。

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　　精准切入细分市场：如“焰请烤肉”瞄准社交烤肉场景，“举高高自助小火锅”主打极致性价比，“拾㧚耍”探索川渝地域文化，避免与主品牌定位重叠；

　　供应链与管理的复用：海底捞依托蜀海供应链和成熟的管理体系，大幅降低新品牌试错成本，实现“快速孵化、高效复制”；

　　风险分散与增量挖掘：通过多品牌覆盖不同价格带、消费场景和客群，抵御单一品牌波动风险，在存量市场中挖出新增量。

　　除海底捞外，其他品牌也在积极探索。以新茶饮品牌为例，部分品牌在扩展边界时另辟蹊径，涉足轻食烘焙领域。

　　今年上半年，奈雪的茶在广州开出多家“奈谷” 店，从茶饮跨界至轻食，主打健康化的清饮轻食，将消费场景从茶饮拓展至早、中、晚全时段。深圳首店开业三天，营业额便高达 12 万元。

　　尽管该业务暂未在财报中呈现出显著业绩，但为众多餐饮品牌提供了新思路：在主流市场增长受限的背景下，借助多品牌策略切入细分市场，探寻第二增长曲线具备可行性。

　　2025 年，餐饮业已然告别往昔 “跑马圈地” 的粗放式扩张，大步迈入精细化运营的深水区，从 “拼规模” 切换至 “拼效率”，从盲目 “抢地盘” 转向深度 “挖存量”，从单纯 “赚流水” 过渡到全力 “保利润”。

　　在这片红海之中，下一个周期的赢家，必将是那些能够凭借供应链精打细算，抠出每一分潜藏成本；借助数字化精细管理，拧干运营环节每一滴水分；依靠差异化精准定位，成功撕开每一寸细分市场的餐饮品牌。

　　诚如一句商业箴言所说：旧地图找不到新大陆。倘若餐饮从业者仍守着“开店即盈利” 的陈旧美梦，沉迷于 “补贴换流量” 的虚假繁荣，在当下竞争白热化、市场高度饱和的环境里，无疑将被无情洗牌出局。

　　唯有深刻认清 —— 未来青睐的是那些 “会赚钱”，真正懂得构建健康盈利模式的品牌，而非仅仅 “只会收钱”、徒有表面营收流水的品牌 —— 才有可能在这冰火交织的 2025 年，熬过凛冽寒冬，迎来盎然春天。

　　评论区欢迎各位餐饮从业者聊聊：你的餐厅正在如何“活下去”，分享宝贵经验与独到见解，共同探寻餐饮行业破局发展之路。