作者：小编 日期：2025-08-29 10:00:11 点击数：
交出了2025年上半年“成绩单”：营业收入207.03亿元，净利润17.55亿元。在这份财报中，虽然翻台率和营收净利等方面的数据受到餐饮市场竞争加剧、顾客消费需求变化等影响，并未再创新高，但“其他餐厅收入达5.97亿元，同比增长227%”足够突出亮眼。
海底捞于2024年提出的“红石榴计划”已经孕育成为企业的第二增长曲线。经过一年发展，该计划孵化出14个餐饮品牌，在全国开设126家餐厅。在业内看来，在火锅主业承压的背景下，多品牌战略正成为海底捞
在业内看来，餐饮行业竞争日益激烈，消费者需求多元化趋势明显，多品牌矩阵已成为连锁餐饮企业创造第二增长点的常见路径。市场对企业发展的普遍期待，也迫使头部玩家不断通过第二品牌进行市场试水。以百胜中国
“红石榴”带动“其他餐厅”收入同比大涨和无数次“自下而上”的现象级创新一样，海底捞寻求第二增长点的方式，同样是发挥集体的创造力。自2024年海底捞提出“红石榴计划”以来，内部创业模式不断迭代，从个人探索升级到体系赋能，通过完善创业制度、打造创业平台，已陆续形成了14个品牌的矩阵，这样的创新速度在当前的餐饮行业中并不多见。
“红石榴计划”覆盖正餐、简餐、快餐等多元消费场景，不同品牌针对不同市场需求：焰请烤肉铺子集“白天烤肉+夜间酒吧+洗发服务”于一体，通过业态跨界和场景创新重构传统餐饮空间体验；从前印巷砂锅菜品牌在杭州连开两店，开业头两日便创下近5轮的翻台佳绩；坐落在西湖边上的SHUA BAKERY面包店，标志着海底捞开始拓展烘焙市场……这种多点开花的策略允许海底捞用较小成本测试市场反应，一旦发现具有潜力的品牌，便集中资源加速扩张。
在一年的试水中，外界看得到的，是品类、品牌矩阵的铺开，事实上在背后的模式探索也进展极快。海底捞董事会副主席周兆呈曾在接受媒体采访时表示，海底捞很早之前就开始了内部创业，对于第二品牌进行培育与孵化。提出“红石榴计划”的原因在于，海底捞的创新创业已经发展到一定阶段后，可以作为一个“公司公开倡导与鼓励的计划来推行”：“在此过程中，每位员工都是设计师，可以往里面填最好的设计。”同时，海底捞在内部选择项目的过程中，更注重项目的可复制性和符合经济趋势的高质价比品类，因为具备可复制性的门店不仅能提供更广泛的市场覆盖，还能为更多员工提供晋升机会。今年下半年，海底捞将着力于单店模型优化，并聚焦于重点品牌原型店打造，将大大提升创业品牌的成功率。
不难看出，海底捞的多品牌战略不是简单的“开分店”，而是通过组织创新、资源复用与文化传承，构建生态化品牌矩阵。在餐饮业内的普遍共识是，品牌矩阵从形成到真正为企业的营收创造显著贡献，通常要经过漫长的周期。第二梯队品牌的扩张策略，要随着市场经济形势和企业发展战略进行多番调整。对此，海底捞方面也坦言，海底捞在第二品牌上的试水，时有失利。这也是全面撒网，快速尝试过程中的一种必然。虽然海底捞曾在部分第二品牌上折戟，但这笔“学费”换来的是对整个餐饮行业、多元赛道的深度理解。
对于未来的展望，海底捞在财报中提出了“质量优先、稳中求进”的原则：现有品牌将聚焦单店模型优化，重点孵化品牌将完成原型店打造。海底捞会定期对创业品牌进行评估与筛选，集中资源扶持潜力项目，强化多品牌协同效应。值得注意的是，周兆呈曾表示，一、二线城市海底捞的布局已经相对成熟，想要继续“下行”争取更多市场，直营模式就不再是最有效的杠杆。海底捞方面也明确，计划让更多加盟商共同参与到包括第二品牌在内的加盟事业中，这意味着“红石榴计划”或进一步加速扩张。也有业内人士认为，多品牌战略的成败，将决定海底捞能否在餐饮行业新一轮洗牌中继续保持领先地位。
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