当下快消品行业，正在经历一场前所未有的“冰与火之歌”。一方面，我们看到“产能过剩，需求放缓，增量消失”成为行业主旋律。传统的增长逻辑——开厂、铺货、砸广告、压库存——正在全面失效。另一方面，我们却又欣喜地看到，燕京啤酒靠“U8”大单品实现了45%的利润增长，东鹏饮料凭借“补水啦”开辟了第二增长曲线，三只松鼠利用数字化把产品上新效率提升了150% 。

　　这种极端的撕裂感告诉我们：那个靠人口红利、流量红利就能躺赢的时代，已经彻底终结。作为企业老板，当潮水退去，我们不能再抱怨大环境，而必须回归商业的本质，用“做正确的事”的定力，去构建企业穿越周期的核心竞争力。

　　在探讨“怎么做”之前，我们必须先清醒地认识“身在何处”。当前，快消品品牌面临着三大核心困境，这不仅是挑战，更是倒逼我们升级的契机。

　　过去，我们的市场是金字塔形的——中产消费为主力，橄榄型结构稳定。但如今，消费结构正在加速呈现“M型”特征。

　　一方面，高端市场因消费升级而迅速扩容，部分消费者追求品质化、个性化产品，愿意支付更高价格；

　　造成这一断层的原因主要有消费分层加剧、渠道变革等,但这也意味着，中间地带的尴尬处境，让许多定位模糊的品牌陷入两难：

　　曾经，快消品行业凭借人口红利和市场空白，企业不断开发新市场、新渠道，通过扩大生产规模、提高市场占有率来实现增长。

　　当行业进入存量时代，产品同质化严重竞争的残酷性在于要在有限的客户资源中争夺份额：你的增长，往往来自对手的下滑。

　　企业为在存量市场中脱颖而出，在有限的货架上、有限的心智中，挤掉竞争对手，需要不断进行产品创新、营销创新，提升客户粘性和复购率，这不再是营销问题，而是关乎企业生死存亡的战略和组织问题。

　　市场瞬息万变，但企业的组织架构往往臃肿迟缓。过去，一个新品从立项到上市动辄数月；而现在，三只松鼠通过可视化开发平台，10天就能上线一款管理小程序，将产品上新效率提升150%。

　　为什么很多企业抓不住风口？根本原因在于内部协同存在“部门墙”，信息流在不同群聊、邮件中散落，导致决策滞后、责任边界模糊。

　　当外部市场进入“战时状态”，内部组织却依然停留在“和平时期”的流程中，这种效率的撕裂感，是企业老板最大的无力感来源。

　　老板破局的关键：面对这样的困境，老板们不能只做“救火队长”，而要成为“定海神针”。“做正确的事”远比“把事情做对”更重要。 这要求我们守住三条“天道”：

　　为客户创造独特价值的心，百年不变：无论经济如何起伏，解决用户痛点是唯一的护城河；

　　有了正确的认知，我们还需要扎实的地基。企业要立得住，必须夯实制度、团队、模式这三大基石。

　　企业文化是企业制度的灵魂与根基，文化不是挂在墙上的标语，而是企业在面临利益抉择时的“条件反射”。要打造以文化为核心的企业制度，需先明确企业文化内涵，通过企业使命、愿景、价值观的提炼，让文化深入人心。当文化转化为制度，制度催生行动，企业就有了应对寒冬的“精神免疫系统”。

　　如盼盼食品推行“红领项目”和“技改技革创新大赛”，通过“以赛代培”将降本增效的理念植入每一个一线员工的心里。正是这种“人人动脑筋、企业出黄金”的文化，让盼盼在过去几年中落地了362个课题，创造了6000多万的直接经济价值。

　　人是成本，更是资本。在快消品行业，团队建设至关重要，一个卓越的团队是企业应对激烈市场竞争、攻克各种难关的关键力量。它能提升企业运营效率，促进各部门协同合作，使企业在产品研发、生产、销售等各个环节更加顺畅。

　　如于东来将公司95%的股份分配给员工，自己仅保留5%。2025年，胖东来普通员工的年收入达到8-15万元，远超当地平均水平。更令人惊讶的是，公司规定管理层不得购买员工的股份，确保利益真正惠及基层。

　　真正的“以人为本”，不是给高薪就够了，而是要打通员工的成长通道。盼盼食品不仅通过大赛让一线工人变身管理骨干，还联合高校开展学历提升支持，让200多名员工提高了学历。当员工在平台上既能赚钱又能成长，这个团队就有最强的凝聚力。

　　快消品企业传统的盈利模式主要依靠产品差价，但随着市场竞争加剧、成本上升，独享利润的时代已经过去，企业需探索与各方共赢的模式来实现持续盈利。通过打造这种共赢模式，企业能与供应商、经销商、消费者等各方实现利益共享，形成良好的生态系统，保障企业持续稳定发展。

　　如折扣牛在2025年供应商大会上明确提出，要将与供应商的关系从“甲乙方采购”升级为“硬折扣生态同盟”，通过价格透明、数据共享，一起孵化年销千万级的爆品。

　　同样，统一企业中国通过开放PB（自有品牌）战略，与胖东来、山姆等高势能渠道深度合作，把渠道变成了自己的战略资产。这种模式设计，让企业在应对市场波动时更加游刃有余。

　　地基打牢了，我们要解决如何干的问题。在具体的业务执行层面，创新、合作、赚钱，是必须攻克的三大保障。

　　创新不是喊口号，而是在红海中寻找蓝海。企业可从产品层面进行创新，开发具有独特功能、口味或包装的产品，如元气森林推出无糖气泡水，满足了健康消费需求。

　　营销创新也不可或缺，可采用新颖的营销方式或与热门IP联名，打造独特的品牌形象。

　　kaiyun优势与特点

　　服务创新同样重要，为消费者提供个性化、贴心的服务，能提升消费者满意度和忠诚度。

　　企业还需不走寻常路，敢于突破传统思维，探索新的商业模式和市场机会，以独特的创新之路赢得市场。

　　如东鹏饮料没有在传统能量饮料的红海里死磕，而是洞察到“场景化”的趋势。他们发现消费者在运动、军训、高温作业时存在“汗点”需求，于是全力推出“补水啦”电解质水，并将其细分为380ml、555ml、1L等不同规格，精准覆盖不同场景。这种创新，不是产品原料的惊天动地，而是需求颗粒度的极致切割。结果，“补水啦”在2025年上半年营收近15亿，追平了2024年全年总额，成为名副其实的第二增长曲线、怎么合作：选对人、选对时、用对法。

　　kaiyun优势与特点

　　在合作伙伴的选择上，企业要寻找有资金、有资源、有能力、有关系或有结果的合作伙伴。有资金实力的合作伙伴能为企业提供资金支持，助力企业扩大生产规模或进行市场推广；有资源的合作伙伴可帮助企业获取原材料、市场渠道等资源；有能力的合作伙伴能在产品研发、营销等方面为企业提供专业支持。

　　合作时机也很关键，企业要在自身上升期或落魄期选择合适的时机进行合作。上升期合作可借助合作伙伴的力量实现快速发展，落魄期合作则有助于企业渡过难关。

　　合作方式上，可采用体外创新，成立新合作体等方式，避免旧体制的束缚。但需牢记，凡是合作，都要付出代价；不付出代价的，都不叫合作。

　　比如小丸生物，为了攻克宝洁、欧莱雅这些大客户，不仅仅是卖原料，而是投入团队配合对方进行“原料本土化”尝试，甚至联合研发符合国际标准的微胶囊技术。这种合作，是基于共同目标的深度捆绑，而非简单的买卖关系。

　　赚差价：这是最基础的，靠产品本身。企业通过优化供应链、降低生产成本，提高产品性价比，以获取合理的利润空间。

　　赚红利：企业要敏锐洞察市场趋势和消费风口，如抓住健康消费、线上消费等趋势，推出相应产品。如燕京啤酒抓住“大单品”红利，集中所有资源推U8，实现单品规模化。

　　赚模式：商业模式设计的钱更具有潜力，企业可通过渠道创新，如发展线上渠道、社群营销等，拓展销售渠道；进行模式创新，如订阅制、会员制等，增加客户粘性；实现收入创新，如开发周边产品、提供增值服务等，多渠道获取收益，以保障企业的持续盈利。

　　如三只松鼠，通过数字化平台将门店营建、供应商协同、加盟商支持全部线上化，用“渠道创新+模式创新”降低试错成本，提升资产周转率。

　　扁平化管理通过减少管理层级，让企业决策更快地传达到基层，也能使基层信息迅速反馈给决策层，这有助于企业及时应对市场变化。推行民主化管理，需建立有效的沟通渠道，定期开展员工座谈会、意见征集等活动，让员工为企业的发展建言献策。

　　如三只松鼠在面对全国上百家新门店同时推进的复杂工程时，没有沿用传统的层层汇报，而是上线了“门店工程营建系统”。通过可视化看板，让硬装、软装、物料配送的进度一目了然，管理者能直接触达执行端，消除了信息黑洞。

　　合理的利益分配机制对快消品企业至关重要，设计利益分配机制时，要遵循公平、透明、激励的原则。通过合理的利益分配机制，它能激发参与者的工作热情，增强凝聚力和向心力，形成利益共同体，推动企业持续发展。

　　在折扣牛的生态同盟里，不仅要有爆品，更要有利益共享。通过“价格透明、全国统签分采”，打破过去的灰色利益链，让优质供应商赚到钱，自己才能走得更远 。

　　构建以能力为导向的晋升机制，首先要建立科学的能力评估体系，从专业技能、工作业绩、创新能力等多维度对员工进行评估。还要明确晋升路径和晋升标准，让员工清楚自己的努力方向。通过这样的机制，能激发员工不断提升自身能力，为企业创造更大价值，也有利于企业吸引和留住优秀人才，为企业的长远发展提供人才保障。

　　如盼盼食品将技能评定范围从单一的设备工程拓展到品质检测、工艺技术，实行管理、技术“双通道”晋升，并配套技术津贴。这种机制，让员工看到了“技能变现”的希望，也倒逼员工不断学习，形成正向循环。

　　所有的策略、机制、模式，最终都要回归到“坚持”二字，没有长期主义的坚守，任何核心竞争力都是空中楼阁。

　　在快消品行业，保持战略定力对企业而言至关重要。市场虽瞬息万变，但企业不能因一时的市场热点就盲目扩张。若盲目跟风进入不熟悉的新领域，可能会因缺乏核心竞争力而失败；若过度扩张，则可能使资金链紧张、最终导致资金链断裂，主业也受到严重影响。

　　当市场下行时，很多企业喜欢用“多元化”来对冲风险。但存量时代的残酷在于，不盲目扩张，反而是最大的扩张。企业应坚守自身优势领域，稳扎稳打，根据市场变化和自身实力，有规划地发展，这样才能在激烈的市场竞争中行稳致远，实现可持续发展。

　　如燕京啤酒没有在疲软期广撒网，而是把几十个SKU的资源集中到U8一个单品上，用“单品突破”撕开了市场。这种战略定力，要求老板不仅要看清机会，更要忍住诱惑。

　　企业文化传承意义非凡，它是企业凝聚力的源泉，能让员工形成统一的价值观和行为准则，使企业在发展过程中保持独特的风格和竞争力。

　　对于快消品企业来说，开展持续的价值观教育非常关键。企业可通过开展入职培训，让新员工从一开始就深入了解企业文化和价值观；组织定期的内部分享会，邀请优秀员工分享在工作中践行企业价值观的经历；还可将企业文化融入日常管理制度和活动中，如设置与企业价值观相关的奖励机制，在团队建设中强化企业文化等，让企业文化深入人心，成为企业发展的强大动力。

　　如亿滋国际每年要求所有员工必须接受《行为准则》培训，并签署书面确认书。这种对合规文化的持续教育，确保了企业在高速发展时不跑偏，在遇到危机时能守住底线。再比如来伊份在疫情期间组织“姐妹们”坚守岗位90天，保障供应，这也是文化在日常中浸润的结果。

　　当下的快消战场，从东鹏饮料的“场景渗透”，到燕京啤酒的“大单品战略”，再到三只松鼠的“数字化敏捷组织”，这些逆势增长的企业，无一不是在用“重构”对抗“内卷”。

　　在快消品行业的激烈竞争中，企业老板的格局犹如指引企业前行的灯塔，决定着企业的发展方向与发展高度。当我们不再沉迷于流量密码，转而关注制度是否完善、团队是否强大、模式是否共赢；当我们不再抱怨市场寒冷，而是沉下心来打磨创新力、合作力、赚钱力，那么，任何经济周期都无法阻挡我们前进的脚步。

　　因为最终决定企业成败的，从来不是市场环境，而是企业家的格局和智慧。让我们以长期主义的姿态，做难而正确的事，引领企业穿越周期，迈向基业长青。

　　从事快消品20余年，曾任金星啤酒集团、完达山乳业、光明乳业营销高管，快消品营销实战派，在《中国营销传播网》/《华夏酒报》/《国际品牌观察》等媒体发表专业著述数十万字。

　　欢迎作者投稿，投稿即表明您已阅读并接受本站投稿协议(。本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。